La implementación de disciplinas relacionadas con el Legaltech es cada vez más común en el día a día de despachos y asesorías. Pero, ¿cómo se planifica y ejecuta un proyecto de transformación digital? A través del ‘legal project management‘, los profesionales en la gestión de proyectos jurídicos, con la incorporación de tecnología en sus procesos, logran resultados más acordes con su estrategia, para poder entregar al cliente soluciones más rápidas, eficientes y valiosas.
Para acercar el uso del ‘legal project management’, Wolters Kluwer Legaltech ha organizado la sexta sesión de su ciclo de conferencias Legaltech, titulada ‘Legal Project Management’, el próximo 18 de octubre a las 17:30 horas.
En esta sesión, Anna Marras, experta en ‘legal project management’ y ‘legal process improvement’ para asesorías jurídicas de empresas, será la encargada de explicar cómo el ‘legal project management’ ayuda a conseguir resultados más en línea con la estrategia de los despachos para poder entregar al cliente soluciones más rápidas, eficientes y valiosas.
Con motivo de su ponencia, la experta ha ofrecido una entrevista a Confilegal para hablar sobre algunos aspectos relacionados con esta materia y su aplicación en el sector legal.
Puede que haya personas que todavía no anden familiarizadas con la disciplina del project management, de modo que nos gustaría comenzar preguntando si nos podría aclarar en qué consiste esta disciplina.
El ‘legal project management’ (LPM) es una disciplina que permite incorporar conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades propias del ‘project management’ al sector legal.
Dicho de forma más sencilla: cuando gestiono un asunto de una cierta complejidad, no tengo que preocuparme solo de la solución jurídica, sino también de en cuánto tiempo entrego la solución, cómo consigo un cronograma de actividades que realmente funcione, cómo calculo mis costes (‘budget’) y como defino mi honorario (‘pricing’), cómo organizo los recursos humanos definiendo roles y responsabilidades, cómo identifico y gestiono los riesgos y cómo me relaciono con los ‘stakeholders’ del proyecto para que puedan ser una oportunidad para el mismo.
Manejar la complejidad de un asunto como si fuera un proyecto nos permite ser más eficiente, reducir los costes, disminuir los riesgos, sin renunciar a la calidad. De hecho, esta última aumenta considerablemente, gracias a las actividades de control que desarrollo a lo largo de la vida del proyecto, que me permiten corregir desviaciones y gestionar el cambio de forma rápida y resolutiva.
Y, enfocándonos en el sector legal, ¿qué particularidades presenta frente a las competencias habituales de un ‘project manager’?
Ninguna que no se haya visto en otros sectores de servicio, en los que ya ese está aplicando desde tiempo. Tenemos la tendencia de pensar que la actividad de un abogado es única en su género y diferente de las otras.
Sin embargo, las otras profesiones también lidian con problemas de organización y entrega, y con la incertidumbre constante del trabajo que entra en cualquier momento.
Por lo tanto, diría que la peculiaridad está más en la cultura de la abogacía y en su mindset que no es los modelos de negocio, las estructuras organizativas o los procesos existentes.
Sin embargo, cada vez más, gracias al input de los departamentos de servicios jurídicos y a las propuestas innovadoras de los ‘ALSPs’ como Ambar Partners, Attolon Law o Lawyer for Projects, vemos que la abogacía se está adaptando a la nueva forma de concebir y vivir la práctica legal. Ya no hay abogado que no hable de proyectos, sean jurídicos, de transformación digital o de mejora de eficiencia organizativa.
Quizás lo que si requiere una visión distinta es entender como el LPM se puede aplicar a casos jurídicos.
«La peculiaridad está más en la cultura de la abogacía y en su ‘mindset’ que no es los modelos de negocio, las estructuras organizativas o los procesos existentes»
A veces por ejemplo estamos frente a procesos y no a proyecto, por lo tanto, parece que el LPM no aplique (en el caso de gestión masiva de expedientes podemos ver un proyecto, pero lo que cuenta realmente es como diseñar los procesos para que la gestión sea rápida y consigamos los datos necesarios.
Lo mismo en gestión de litigios: en algunos casos habrá que verlos como proyectos, cuando tengan una cierta envergadura y complejidad; mientras que en otros casos nos interesará más gestionar el flujo de procesos.
Por lo tanto, se trata de aprender las metodologías y sus finalidades, para realmente poder implementar este nuevo enfoque.
¿Qué procesos transformadores podemos lograr en nuestra asesoría o despacho aplicando los principios del legal project management?
Todos los procesos relacionados con la gestión del asunto: desde la definición clara de una necesidad y de los correspondientes objetivos, a la gestión del alcance, del tiempo y del coste del proyecto, hasta llegar a la gestión de los riesgos y por supuesto a la gestión de las personas.
Todo eso conlleva una voluntad de trabajar de forma diferente. El LPM no introduce solo nuevos procesos; más que todo impulsa una nueva mentalidad, basado en la medida de lo que tenemos montado y en la filosofía de la mejora continua.
No cabe duda de que la transformación digital es uno de esos procesos que marcan la diferencia. ¿Qué elementos deben tener en cuenta los profesionales del derecho a la hora de incorporarlos en sus despachos o asesorías?
Lo primero es tener en cuenta de su necesidad. Incorporar o no incorporar tecnología es una decisión estratégica, antes que técnica. Demasiadas veces hemos visto aplicar en el sector una cierta tecnología más por imitación o por urgencia que por una real necesidad identificada. La tecnología no puede ser un fac-simil.
Todas las organizaciones lidian con problemas parecidos, pero cada una con una diferente prioridad, dentro de diferentes modelos de negocio, con procesos distintos y con personas desiguales en cuanto a cultura, experiencia y habilidades. No todo vale para todo.
Y eso es importante tenerlo claro, ya que las tecnologías requieren a veces de importantes inversiones económicas y de tiempo.
El segundo punto es pensar que el mundo de la tecnología es un mundo experimental: hay que renunciar a la idea del perfecto o del seguro y sentirte cómoda en abordar el cambio. Cualquier transformación no necesariamente tiene éxito en el primer intento o con la primera idea: la tecnología se tiene que validar.
Y a veces puede fallar la tecnología en sí misma o puede fallar nuestra aplicación: tanto si nos hemos equivocado en detectar la necesidad como si hemos tenido problemas a la hora de implementarla exitosamente. Si no aceptas que se trata de intentos, creerá que equivocarse tiene un precio demasiado alto como por arriesgarte y te quedarás en el no hacer.
«No todo vale para todo. Y eso es importante tenerlo claro, ya que las tecnologías requieren a veces de importantes inversiones económicas y de tiempo»
Si tuviese que concentrar las virtudes del LPM en una sola idea fuerza, ¿cuál sería?
Diría que es un enfoque al servicio del servicio legal.
Usted es toda una experta en la materia e imparte formaciones en España, América Latina e Italia. Díganos, ¿en qué punto cree que se encuentra España en cuanto a la implementación de procesos de ‘Legal Project Management’ dentro del sector?
Hemos estado trabajando bien en los últimos años. Hemos generado cultura y comprensión de lo que son las nuevas metodologías de trabajo. Brindamos una formación inmediatamente útil y colaborado con departamentos y despachos en la creación de sus áreas de ‘Legal Operation’ o sus Oficinas de Gestión de Proyectos.
Hemos creado un ‘networking’ entre profesionales que buscaban ejemplos en las ‘best practices’ de los compañeros y lo hemos hecho a nivel global. Hemos diseñado caminos de aprendizajes para los que se querían formar como legal project manager y los hemos certificado, trabajando con despachos, asesorías jurídicas, ‘ALSPs’ y ‘Big Fours’ en un potente ecosistema.
Y aunque nos quede mucho por hacer en España como en América Latina, también hay que ser consciente de cuánto hemos avanzado y de que ya no se habla solo de LPM, sino que se hace todos los días.
Tenemos que seguir trabajando en la formación y en el uso de la tecnología como apoyo a la gestión de proyectos y procesos. Este todavía es un salto importante, especialmente en la economía del dato.
No sé si nos podría citar un ejemplo o un caso de éxito de cómo estas técnicas nos pueden ayudar a mejorar la eficiencia de procesos internos o los servicios de un despacho.
Uno de los aspectos más importantes que ven ya posicionados los grandes despachos y asesoría jurídica, pero que todavía cuestan a la pequeña y mediana abogacía, es el tema del cálculo de coste.
El LPM nos enseña a calcular los costes de los recursos (humanos, intelectuales, físicos) que usamos en la gestión de los asuntos legales. Siendo una buena parte de los recursos, normalmente recursos humanos, es clave la toma del tiempo. ¿Cuántas horas dedicamos a cada asunto? ¿Cuál es el coste hora del recurso?
El ‘Time Tracking’ siempre se ha hecho en los grandes despachos para poder facturar al cliente; pero solo en los últimos años se ha usado como herramienta para entender el coste de cada asunto.
Sin conocer el coste, desconozco el margen que me llevo y no tomo una decisión consciente con respecto al honorario. Sin conocer el coste, siendo un departamento legal, no sé si me conviene externalizar.
Los despachos pequeños tienen menos hábito del ‘Time Tracking’ así como las asesorías jurídicas; sin embargo, solo sabiendo a qué dedico mi tiempo y cuál es el coste de mis actividades, puedo tomar decisiones conscientes.
Por último, ¿qué conclusiones valiosas cree que podrán extraer los asistentes al próximo webinario (sin necesidad de spoilers)?
Intentaremos reflexionares sobre éxitos y fracasos en los proyectos de transformación digital, para entender cuáles son las peculiaridades de estos proyectos, qué es lo que más funciona y qué errores puedo evitar en el camino. Hablaremos también de personas y de cómo superar el miedo al cambio, en particular cuando se incorporan nuevas tecnologías.
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