Durante los últimos años, la sostenibilidad ha pasado de ser un elemento aislado a convertirse en un elemento cada vez más vinculado a la estrategia, la gestión de riesgos, la reputación y la relación con los grupos de interés.
Sin embargo, todavía existe una distancia entre declarar un compromiso ESG y conseguir que ese compromiso se materialice en resultados concretos, medibles y sostenidos en el tiempo.
El reto recae en, una vez identificada la voluntad y el compromiso, integrar la sostenibilidad en la toma de decisiones. Y para mí, todo ello empieza con la capacidad de priorizar aquello que realmente es relevante para la organización y cómo dotarla de mecanismos de seguimiento que permitan evaluar avances y generar valor.
El primer paso para avanzar con rigor es identificar qué asuntos son realmente relevantes. En este sentido, la elaboración de un estudio de doble materialidad permite analizar los impactos, riesgos y oportunidades (los famosos IROS) asociados a la actividad de la organización.
No se trata de elaborar un diagnóstico teórico ni de cumplir con una exigencia formal o normativa – de hecho, con el paquete Ómnibus (Directiva (UE) 2026/470) muchas organizaciones no tendrán ya la obligación, y las que sí el enfoque se ha suavizado-, sino de entender dónde se concentran los principales efectos de la compañía sobre el entorno y, al mismo tiempo, qué cuestiones de sostenibilidad pueden afectar a su modelo de negocio, a su posición competitiva o a su capacidad de generar valor.
Este análisis debe servir como base para definir líneas de actuación concretas. Una organización no puede abordar todos los asuntos con la misma intensidad ni al mismo tiempo.
La materialidad ayuda precisamente a ordenar prioridades, focalizar esfuerzos y vincular la sostenibilidad con la gestión y la estrategia. Cuando este ejercicio se realiza de forma adecuada, permite concentrar recursos en aquellos ámbitos donde la empresa tiene mayor responsabilidad, exposición o capacidad de transformación.
Gobernanza clara e implicación directiva
Ahora bien, identificar prioridades no es suficiente. Para que la sostenibilidad avance, debe existir una gobernanza clara y un compromiso real por parte de la alta dirección. Sin este impulso, los planes de sostenibilidad corren el riesgo de quedarse en declaraciones de intención o en iniciativas aisladas, sin capacidad para transformar la organización.
La sostenibilidad debe contar con una estructura de responsabilidades definida, con órganos de supervisión, con funciones asignadas y con una implicación efectiva de quienes toman decisiones. Este enfoque de gobernanza debe ir acompañado de la participación de los directivos y de los responsables de área.
Los objetivos en sostenibilidad no pueden diseñarse sin la involucración y la escucha activa a quienes conocen la operativa diaria del negocio. Finanzas, operaciones, compras, recursos humanos, legal, riesgos, marketing o IT, entre otras áreas, deben participar en la definición de objetivos y planes de acción.
Solo así es posible establecer metas alcanzables, coherentes con la realidad de la organización y, al mismo tiempo, suficientemente ambiciosas para impulsar avances reales.
Uno de los errores habituales es formular objetivos demasiado generales, sin propietarios claros, sin recursos asignados o sin indicadores que permitan medir su evolución. Para evitarlo, cada línea de actuación debería traducirse en compromisos concretos: qué se quiere conseguir, quién es responsable, qué plazo se establece y cómo se va a medir el avance.
La sostenibilidad requiere voluntad, pero también método, disciplina y seguimiento.
La asignación de recursos es otro elemento crítico. No es razonable exigir resultados si no se dota a los equipos de tiempo, herramientas, conocimiento y presupuesto suficiente.
En muchas organizaciones, las áreas responsables de sostenibilidad tienen la función de coordinar, impulsar y reportar, pero dependen de la colaboración de múltiples departamentos. Por ello, es fundamental que la organización asuma que la gestión en sostenibilidad no es una responsabilidad exclusiva de un área concreta, sino una forma de gestionar determinados riesgos y oportunidades de manera transversal.
Cuadros de mando para gestionar
Finalmente, para pasar del compromiso a los resultados medibles, es imprescindible contar con cuadros de mando. Estos deben incluir indicadores relevantes, responsables, plazos concretos y mecanismos periódicos de revisión.
Un buen cuadro de mando ESG no debería limitarse a recopilar datos para un informe anual; debe ser una herramienta de gestión. Debe permitir a la organización conocer si avanza conforme a lo previsto, identificar desviaciones, tomar decisiones y rendir cuentas con transparencia.
La sostenibilidad bien gestionada no consiste en acumular iniciativas, sino en integrar prioridades relevantes en la estrategia, asignar responsabilidades y medir resultados.
Las organizaciones que consigan dar este paso estarán mejor preparadas para anticipar riesgos, responder a las expectativas de sus grupos de interés y aprovechar las oportunidades de un contexto empresarial en transformación.
Debemos ser conscientes de que, avanzar en la integración real (con resultados) impacta directamente en el EBITDA de la organización. Gestionar y medir la sostenibilidad genera valor a medio largo plazo para todos los grupos de interés, incluidos los accionistas.
En definitiva, pasar del compromiso de sostenibilidad a resultados medibles exige rigor: materialidad para priorizar, gobernanza para impulsar, implicación directiva para ejecutar, recursos para avanzar y cuadros de mando para medir.
Solo así la sostenibilidad deja de ser un discurso y se convierte en una palanca real de gestión y creación de valor.
Carlos Cerdán es socio de ESG y Sostenibilidad de RSM.
Esta tribuna puede reproducirse libremente citando a sus autores y a EFE Verde.
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Este blog de «influencers verdes» fue creado por Arturo Larena y ha sido finalista en los Premios Orange de Periodismo y Sostenibilidad 2023 en la categoría de «nuevos formatos».
La entrada Cómo pasar del compromiso ESG a resultados medibles. Por Carlos Cerdán se publicó primero en EFE Verde.
