Hans A. Böck / @LP_Hans
Hace diez años escribí un pequeño artículo sobre el abogado del futuro.
Recuerdo bastante bien algunas conversaciones de aquella época. Había una mezcla curiosa entre fascinación y condescendencia, como si hablar de inteligencia artificial, automatización o nuevas formas de prestación de servicios jurídicos fuese una extravagancia razonable, algo interesante para conferencias y mesas redondas, pero todavía lejos de alterar seriamente el funcionamiento real de la profesión.
En aquel texto aparecía Teodoro, socio de una gran firma, trabajando desde casa con una pequeña figura verde encima de la mesa. La llamaba Lawdle. Le pedía análisis de fusiones, perfiles de especialistas y estudios regulatorios mientras preparaba operaciones multimillonarias desde las afueras de la ciudad.
En 2015 aquello parecía futurista.
Hoy lo extraño no es eso.
Lo extraño es que ya casi nadie lo considere extraño.
Teodoro sigue trabajando desde casa.
Aunque ya no tiene aquella pequeña figura verde encima del escritorio. Ahora simplemente pide las cosas en voz alta mientras revisa notas sobre una operación o se levanta a por café, exactamente igual que antes hablaba con sus equipos.
—Necesito un mapa completo de riesgos regulatorios de la operación. Compáralo con las últimas fusiones europeas impugnadas por competencia y revisa si alguno de los expertos económicos ha cambiado de criterio doctrinal en los últimos dos años.
La respuesta tarda apenas unos segundos.
Teodoro ya ni siquiera mira la pantalla mientras el sistema empieza a cruzar resoluciones, artículos doctrinales e informes regulatorios de media Europa. Lleva demasiados años trabajando así como para impresionarse todavía.
Y probablemente ahí está una de las cosas más inquietantes de esta década: la naturalidad.
Hace diez años imaginé algo parecido.
Y sinceramente creo que me quedé corto.
Porque el verdadero cambio no ha sido que la inteligencia artificial ayude a los abogados. El verdadero cambio es que ha empezado a alterar silenciosamente la estructura económica, humana y cultural sobre la que se construyó gran parte de la abogacía moderna.
Y eso es mucho más profundo.
Teodoro llevaba años utilizando LegalTech mucho antes de que la palabra empezara a aparecer en todas las conferencias del sector.
Primero llegaron los gestores documentales. Después las plataformas colaborativas, la automatización básica, el knowledge management y, sobre todo, la Cloud.
Hoy parece ridículo recordarlo, pero hubo despachos enteros aterrorizados ante la idea de alojar documentación fuera de sus propios servidores. Durante meses el debate jurídico-tecnológico parecía reducirse a una pregunta casi existencial: dónde dormían físicamente los datos.
Con el tiempo todo aquello terminó pareciendo inevitable.
Como suele ocurrir siempre.
Después llegaron decenas de herramientas que prometían transformar radicalmente la profesión mientras los abogados seguían trabajando, más o menos, igual que siempre. Cambió la velocidad de algunas cosas, cambiaron las pantallas, desaparecieron archivadores y las videoconferencias terminaron sustituyendo muchos viajes absurdos, pero el corazón del sistema seguía prácticamente intacto.
Seguían existiendo los mismos equipos, las mismas jerarquías, las mismas noches interminables y las mismas estructuras construidas alrededor de enormes cantidades de tiempo humano especializado.
Y probablemente ahí sigue estando la gran confusión.
Porque durante años muchos abogados pensaron que la inteligencia artificial sería simplemente otra capa más de tecnología jurídica, una herramienta algo más sofisticada, un software mejor, una nueva automatización.
Pero esta vez la tecnología no venía únicamente a ayudar al abogado.
Venía a entrar dentro del propio trabajo intelectual.
Durante décadas el derecho fue un oficio construido alrededor de una materia prima muy concreta: tiempo humano especializado.
No era solo conocimiento jurídico. Era la capacidad limitada de ciertos profesionales para leer, interpretar, comparar, redactar o detectar riesgos dentro de cantidades de información que la mayoría de organizaciones no podían procesar solas.
Por eso los grandes despachos crecieron como crecieron.
Por eso existían plantas enteras de abogados y abogadas junior revisando contratos durante noches interminables bajo un aire acondicionado feroz, alimentándose de pizzas de Just Eat y Coca-Colas calientes mientras las pantallas seguían llenándose de anexos, cláusulas marcadas en rojo y versiones finales que nunca parecían realmente finales.
Aquello no era solo trabajo.
Era también el sistema de selección.
Las horas imposibles, la capacidad de aguante, la precisión bajo presión y cierta forma de disponibilidad absoluta formaban parte del mecanismo mediante el cual los despachos decidían quién avanzaba y quién no. Cinco años de junior. Diez de asociado. Algunos más como counsel. Y, quizá, la entrada final en una sociatura cada vez más estrecha.
Incluso existían pequeños rituales de supervivencia. Las pausas para fumar en mitad de una due diligence interminable. Los corrillos nocturnos en la calle mientras alguien rehechaba por cuarta vez una carpeta documental. Las bromas cansadas a las tres de la mañana cuando todavía quedaban cientos de contratos por revisar.
Pero aquellas plantas no solo producían abogados.
También producían horas facturables.
Miles y miles de horas.
Y probablemente ahí se esconda una de las sacudidas más profundas de esta transformación.
Porque una parte importante del modelo económico de la gran abogacía corporativa descansaba precisamente sobre la posibilidad de convertir enormes cantidades de tiempo humano especializado en facturación trasladable al cliente.
La inteligencia artificial no está eliminando únicamente trabajo repetitivo. Está empezando a volver mucho más difícil justificar determinadas horas, determinados equipos y, en algunos casos, determinadas estructuras enteras.
Algo empieza a tambalearse.
Y quizá lo más inquietante es que el edificio todavía parece estable mientras sus cimientos empiezan a moverse lentamente por debajo.
Hace unos meses volví a coincidir con Alberto.
En el viejo artículo imaginé a Alberto preparando una acusación penal ayudado por un pequeño asistente jurídico capaz de levantar perfiles de jueces, analizar sentencias similares y rastrear antecedentes en cuestión de minutos.
Hoy Alberto ya no habla demasiado de tecnología.
Habla de cansancio.
Dice que el derecho produce más información de la que un ser humano puede procesar razonablemente sin ayuda. Nuevas resoluciones, nuevos criterios, nuevas obligaciones regulatorias, nuevas capas de compliance, nuevas interpretaciones administrativas. Todo cambia constantemente y además cambia cada vez más deprisa.
Antes el problema era acceder al conocimiento.
Ahora el problema es sobrevivir a él.
Y quizá por eso la inteligencia artificial ha entrado en el sector jurídico con tanta velocidad. No porque los abogados se hayan vuelto especialmente innovadores de repente. Nunca lo hemos sido demasiado. Sino porque la complejidad ha terminado superando la capacidad natural de procesamiento humano.
Cuando eso ocurre, los sistemas cambian.
Siempre cambian.
Lo fascinante es que durante años pensamos que el trabajo intelectual estaba relativamente protegido frente a la automatización. Las máquinas sustituirían trabajo físico, repetitivo o industrial, nos decíamos, pero no razonamiento complejo, interpretación jurídica o análisis sofisticado.
Y sin embargo aquí estamos.
Viendo cómo sistemas generativos producen trabajo que hace apenas cinco años habría requerido equipos enteros de abogados junior trabajando durante noches completas. Todavía se equivocan, claro. A veces de forma espectacular. Pero eso ya casi no es lo importante.
La barrera psicológica se rompió.
Y una vez que una organización entiende que puede multiplicar exponencialmente la capacidad de sus equipos, la conversación deja de ser tecnológica y pasa a ser económica. Y poco después, inevitablemente, estratégica.
Porque el mercado rara vez cambia por cultura.
Normalmente cambia por costes.
Gerardo probablemente entendió eso antes que muchos despachos.
Siempre me gustó aquel personaje. Quizá porque era el menos “abogado” de todos ellos.
Mientras otros seguían pensando en asuntos, escritos y procedimientos, él ya pensaba en sistemas.
En 2015 imaginé a Gerardo, General Counsel de una multinacional de seguros, coordinando equipos híbridos, automatizando parte de la contratación y evaluando despachos no solo por su prestigio jurídico, sino también por su capacidad tecnológica, operativa y organizativa.
Recuerdo perfectamente que algunas personas consideraron aquello una exageración casi distópica.
Hoy muchos departamentos jurídicos corporativos funcionan exactamente así.
Y algunos incluso han ido bastante más lejos.
Porque el cliente también ha cambiado. Durante décadas gran parte del valor de un despacho descansaba sobre algo casi artesanal: el acceso privilegiado a conocimiento jurídico sofisticado y a grandes cantidades de tiempo humano especializado. Ahora muchos clientes ya no compran únicamente eso. Compran velocidad, integración, previsibilidad y, sobre todo, sistemas capaces de reducir incertidumbre sin añadir más fricción a organizaciones que ya viven permanentemente saturadas de complejidad.
Y eso obliga a muchos despachos a convertirse en algo que históricamente nunca necesitaron ser: organizaciones operativas extremadamente sofisticadas.
Curiosamente, mientras parte de la gran abogacía empieza a notar cómo el suelo se mueve bajo sus pies, algunos despachos pequeños viven uno de los momentos más interesantes de las últimas décadas.
Ricardo nunca quiso trabajar en un gran despacho. Y, para ser sinceros, tampoco le interesó demasiado el derecho mercantil.
Mientras muchos de sus compañeros competían por entrar en grandes firmas internacionales soñando con operaciones multimillonarias, él prefería pasarse horas discutiendo sobre contratación pública, concesiones administrativas o regulación energética junto a Alberto, un compañero de universidad igual de obsesionado con ese tipo de derecho extraño que casi nadie parecía considerar especialmente sexy.
Durante años sus amigos pensaron que estaba loco.
Quince años después siguen trabajando juntos.
Ricardo conduce un Porsche híbrido bastante más caro de lo que aparenta y Alberto acaba de comprarse una casa en la costa portuguesa donde trabaja tres días por semana mirando el Atlántico.
No les va precisamente mal.
Tienen tres asociados, sí. Pero sobre todo tienen tres sistemas de inteligencia artificial funcionando prácticamente de manera permanente sobre legislación, jurisprudencia, contratación pública y monitorización regulatoria.
Ricardo suele bromear diciendo que ya no sabe si dirige un despacho o un pequeño centro de operaciones.
Y probablemente no le falte razón.
Hace apenas unos años muchas de las tareas que hoy resuelven en cuestión de horas habrían requerido un equipo mucho mayor, más estructura, más juniors, más tiempo y seguramente una inversión imposible para una boutique especializada.
Ahora compiten operaciones que antes ni siquiera habrían podido plantearse.
No porque sepan menos derecho que las grandes firmas. Nunca fue realmente ese el problema.
El problema era escala.
Y quizá esa sea una de las consecuencias más inesperadas de esta transformación: la inteligencia artificial no solo está concentrando poder. También está redistribuyendo parte de él.
Por primera vez en mucho tiempo algunos despachos pequeños empiezan a parecer peligrosamente competitivos.
A veces me preguntan si creo que los abogados desaparecerán.
La pregunta está mal formulada.
Los abogados no van a desaparecer.
Pero una parte importante del trabajo sobre el que construimos durante décadas la economía del sector jurídico sí está desapareciendo ya delante de nuestros ojos.
Y eso cambia muchas más cosas de las que todavía nos atrevemos a reconocer.
Porque aquellas noches interminables de due diligence no solo producían documentos; producían también una determinada cultura profesional, relaciones de poder, mecanismos de aprendizaje y estructuras enteras de carrera construidas alrededor del desgaste, la resistencia y la disponibilidad absoluta.
Y cuando desaparece parte del trabajo que alimentaba ese sistema, el propio modelo empieza a desdibujarse lentamente.
Quizá por eso hay tanta incomodidad en el ambiente.
Porque todos intuimos que algo estructural está cambiando aunque todavía no sepamos exactamente dónde terminará el nuevo equilibrio.
Y mientras tanto, el futuro sigue avanzando con una naturalidad inquietante.
Teodoro ya no necesita despacho.
Alberto ya no puede leer todo lo que debería leer.
Gerardo ya no compra horas jurídicas; compra sistemas capaces de reducir incertidumbre.
Y Ricardo, aquel abogado que nunca quiso hacer mercantil, compite ahora desde una boutique especializada con estructuras que hace diez años parecían inalcanzables.
Hace tiempo que el futuro dejó de parecer futurista.
Y probablemente dentro de otros diez años volveremos a mirar este momento con la misma mezcla de fascinación y vértigo con la que hoy releo aquel artículo de 2015.
Pensando, otra vez, que todavía éramos bastante conservadores.
La entrada El abogado de mañana, diez años después se publicó primero en Lawyerpress NEWS.
